Kobiety stanowią połowę społeczeństwa i przeważają wśród absolwentów wyższych uczelni. To ogromny potencjał. Niestety, w dużej mierze niewykorzystany. Pracodawcy chętnie zatrudniają kobiety na stanowiskach wykonawczych i specjalistycznych, nie zawsze jednak stwarzają im możliwości rozwoju i awansu na wyższe pozycje. Na szczęście coraz więcej firm rozumie, że najwyższy czas to zmienić.
Kobiety w naszym kraju zajmują tylko 43% stanowisk menedżerskich. To wynik poniżej średniej dla Europy Zachodniej i Skandynawii, ale, co trzeba przyznać, najwyższy wśród krajów Europy Środkowo-Wschodniej. Niestety, im wyższe stanowiska, tym ich udział jest mniejszy. Wśród wyższej kadry zarządzającej wynosi tylko 15% i jest o 4 pkt proc. niższy niż średnia w regionie CEE. W grupie prezesów spółek kobiety stanowią tylko ok. 6% – wynika z badania firmy McKinsey.
Źródło: „Win-win: How empowering women can benefit Central and Eastern Europe”, McKinsey 2022.
Tymczasem obecność kobiet na wszystkich szczeblach hierarchii organizacyjnej przynosi firmom wiele korzyści. Badania dowodzą, że czyni je bardziej dochodowymi, innowacyjnymi i odpowiedzialnymi społecznie. Jak wynika z danych World Labour Organisation, 2/3 firm, na których czele stanął zróżnicowany pod względem płci zespół zanotowało wzrost zysków od 5 do 20%.
Niestety, droga kobiet do przywództwa jest kręta. W przeprowadzonym przez firmę Hays badaniu 38% menedżerek i dyrektorek stwierdziło, że natrafiło na przeszkody przy awansie na pierwsze w karierze stanowisko kierownicze. Badane najczęściej mierzyły się z krzywdzącymi stereotypami, koniecznością przecierania szlaków w zmaskulinizowanych środowiskach i postrzeganiem ich kandydatur przez pryzmat macierzyństwa. 46% menedżerek i dyrektorek określiło swoją drogę zawodową na stanowisko kierownicze jako trudną.
W jaki sposób pracodawcy mogą zmienić doświadczenia kobiet? Jakie rozwiązania wprowadzić, by ułatwić im karierę? Podpowiedzi dostarczają dobre praktyki firm, które już wspierają rozwój i przywództwo kobiet w swoich organizacjach.
Jasno zdefiniowane cele
Rośnie grono organizacji, które stawiają sobie konkretne cele dotyczące zwiększenia reprezentacji kobiet na różnych poziomach hierarchii oraz zlikwidowania luki płacowej. Orange Polska w strategii „Grow – rośniemy razem” zobowiązało się do osiągnięcia 40% udziału kobiet na stanowiskach menedżerskich i liderskich do 2024r., Kompania Piwowarska w swojej strategii do osiągnięcia równowagi liczby kobiet i mężczyzn w zespołach zarządzających oraz równości płac pomiędzy kobietami i mężczyznami na tych samych stanowiskach do 2030r. Nestlé już spełniło podjęte zobowiązanie, że do 2022 r. zwiększy odsetek kobiet w grupie wyższego kierownictwa z 20 do 30%. PwC Polska w 2022 r. przyjęło aspiracyjny cel zwiększenia w perspektywie 5 lat liczby kobiet na stanowiskach partnerów do 35%. W marcu 2020, rok przed wyznaczoną datą, Unilever osiągnął równowagę płci w zespole zarządzającym na całym świecie. Zobowiązał się także do zlikwidowania luki płciowej w całej firmie, a już zlikwidował ją w historycznie niedoreprezentowanych działach, takich jak: łańcuch dostaw, finanse, operacje i inżynieria techniczna.
Realizacja podobnych celów wymaga stałego monitorowania udziału kobiet na różnych poziomach hierarchii. Dobrą praktyką jest dzielenie się informacjami na ten temat nie tylko z pracownikami, ale także z rynkiem. Ogłoszeniu przez Nestle celu dotyczącego zwiększenia udziału kobiet na stanowiskach menedżerskich towarzyszyło uruchomienie dedykowanej strony, na której można było śledzić stopień jego realizacji. Podobną stronę prowadzi firma google. Publikuje na niej dane na temat udziału w firmie kobiet i mężczyzn oraz pracowników o różnej przynależności etnicznej i rasowej. Dane te są prezentowane w podziale na poziomy hierarchii oraz regiony.
By wymusić zmiany, niektóre firmy rozliczają kadrę menedżerską w oparciu o różnorodność zatrudnianych i awansowanych pracowników pod względem płci, a także biorąc pod uwagę wielkość luki płacowej w zespołach, za które odpowiadają. Premiują też wychodzenie przez menedżerów poza utarte schematy rekrutacyjne, np. w odniesieniu do stanowisk postrzeganych stereotypowo jako bardziej męskie lub uzależniają wypłatę części wynagrodzenia zarządu od realizacji celów dotyczących udziału kobiet na stanowiskach kierowniczych.
Otwarcie możliwości rozwoju
Aby w pełni wykorzystać potencjał kobiet, nie wystarczy je zatrudnić. Trzeba dać im szanse na rozwój i zachęcić do sięgnięcia po więcej. Z badania przeprowadzonego przez HP wynika, że mężczyźni zazwyczaj ubiegają się o pracę, gdy spełniają około 60% wymagań pracodawcy, kobiety – dopóki nie poczują, że spełniają 100%. Wynika to z ich obawy, że jeśli nie posiadają pełni kompetencji, nie otrzymają propozycji zatrudnienia. Z tego samego powodu w pracy zbyt często wybierają zadania i stanowiska, które wiążą się z mniejszym ryzykiem, mniejszą widocznością, mniejszą liczbą wyzwań i mniejszą odpowiedzialnością niż wybierane przez ich kolegów.
Wsparcie kobiet w karierze wymaga w pierwszej kolejności zapewnienia wszystkim pracownikom, bez względu na płeć, równego dostępu do szkoleń oraz jasnych kryteriów awansu. Bardzo ważna jest także identyfikacja wśród kobiet talentów, uwzględnianie ich w planach sukcesji, zachęcanie do ubiegania się o funkcje liderskie oraz przygotowywanie do ich objęcia. Coraz więcej firm rozumie potrzebę takich działań, o czym świadczy rozkwit programów rozwojowych adresowanych do kobiet. Oto kilka przykładów. Firma Microsoft w polskim oddziale wprowadziła program FLOW (Female Leaders On the Way), w ramach którego realizowany jest cykl szkoleń, warsztatów oraz inspiracyjnych spotkań z regionalnymi liderami. Profile oraz plany rozwojowe uczestniczek i absolwentek programu omawiane są podczas sesji sukcesyjnych. Warner Bros. Discovery jesienią 2022 r. rozpoczął drugą już edycję programu Leading Women,którego celem jest budowanie kompetencji przywódczych kobiet, wzmacnianie ich wiary we własne siły i podnoszenie ich skuteczności biznesowej. Na program składa się 6 modułów tematycznych, po 6 godzin każdy. Przyszłe liderki zdobywają wiedzę na temat inteligencji emocjonalnej, marki osobistej, zarządzania stresem i emocjami, pozytywnego myślenia czy autoprezentacji. W ramach programu przeprowadzana jest indywidualna diagnoza Extended DiSC i odbywają się spotkania z kobietami, które mogą być inspiracją dla jego uczestniczek. Na przyszłe liderki czekają też indywidualne sesje trenerskie oraz dwugodzinny follow up, podczas którego wspólnie z trenerką analizują, co dzięki programowi zyskały i co ze zdobytą wiedzą zrobią dalej.
Ciekawy program pod nazwą Liderki Razem powstał w Orange Polska. Przy jego konstruowaniu wykorzystano koncepcję organizacji samouczącej się, a także metodologię coachingu i mentoringu indywidualnego i grupowego. Formą przypomina on studia podyplomowe. Każda z uczestniczek zaczyna od bilansu otwarcia (w tym testów diagnostycznych, 360, Menagerial Review). Jednym z pierwszych zadań, przed którymi stają uczestniczki, jest budowa indywidualnego planu rozwoju. W trakcie programu realizują indywidualne lub grupowe zadania, które same definiują, biorąc jednocześnie odpowiedzialność za ich realizację. Uczestniczki pracują w kilkuosobowych zespołach (grupach co-developmentowych), prowadzonych przez certyfikowanych coachów i mentorów, którymi są Dyrektorki i Dyrektorzy Orange Polska. W ramach programu dostępna jest także opcja job shadowingu, w ramach którego uczestniczki programu towarzyszą liderom i liderkom w ich codziennej pracy i obserwują ich sposób działania. Raz w miesiącu odbywają się sesje, podczas których spotykają się z ekspertami i ekspertkami z różnych dziedzin, otrzymują informacje na temat trendów i najlepszych praktyk zarządzania firmą, myślenia strategicznego oraz budowania pozycji liderki. Stopniowo rozwijają swoje umiejętności zarządzania firmą i zespołem.
Z kolei PKN ORLEN swoją ofertę dla kobiet opiera na trzech filarach: rozwoju potencjału liderek, skutecznym zarządzaniu własną energią i utrzymaniu równowagi między różnymi sferami życia (służy temu m.in. pakiet benefitów) oraz promocji eksperckiego wizerunku kobiet. Ważnym elementem oferty PKN ORLEN dla pracowników są także regularnie prowadzone w firmie badania profilaktycznych dostosowane do potrzeb różnych grup wiekowych i płci.
Coraz więcej firm uruchamia też dedykowane paniom wewnętrzne programy mentoringowe. Dentsu Polska wdrożyła mentoring wewnętrzny, w ramach którego stale pracuje kilkanaście par składających się z menedżerki i pracownicy. W firmie informatycznej Edenred działa globalny program mentoringowy dla kobiet, w który włączony jest top management firmy z 46 krajów. W programie uczestniczy 10% pracowniczek z Polski. W Veolii w ubiegłym roku wystartował program mentoringowych „Energia Kobiet”, w którym zatrudnione w firmie liderki dzielą się swoimi doświadczeniami. Coraz więcej jest też programów mentoringowych adresowanych do studentek. Dobrym przykładem jest program Woman That Matters firmy Deloitte Polska, który łączy studentki ostatnich lat z liderkami Deloitte. Studentki otrzymują wsparcie w zakresie planowania swojej kariery. Mogą porozmawiać z kobietami, które osiągnęły sukces zawodowy łącząc ambitną karierę z rolą rodzica.
Niektóre firmy nie budują dedykowanych programów rozwojowych czy mentoringowych dla kobiet, ale wdrażają parytety do już istniejących. Dobrym przykładem jest Nestle. Aby przyspieszyć osiągniecie celu, jakim jest zwiększenie reprezentacji kobiet na stanowiskach menedżerskich, firma ta wprowadziła zasadę, że 70% uczestników programów rozwojowych: mentoringu korporacyjnego (Corporate Mentoring Program), Senior Leaders Development Assessment Center i Senior Executive Program będą stanowić kobiety.
Widoczne i aktywne
Na rozwój kobiet w organizacji stymulująco działa aktywna społeczność, dlatego kolejne firmy zachęcają kobiety do tworzenia networków pracowniczych. Działają już one m.in. w PwC Polska, Jacobs, Credit Suisse czy BNP Paribas. Kobiece siecipomagają budować przyjazne dla kobiet środowisko pracy, identyfikować i rozwiązywać konkretne problemy, wspierają przywództwo kobiet, są platformą otwartej komunikacji i dzielenia się doświadczeniami. Często to właśnie podczas ich spotkań rodzą się pomysły na kobiece programy rozwojowe, adresowane do kobiet (i nie tylko do nich) wydarzenia, a także wiele innych pro-pracowniczych inicjatyw.
W Warner Bros. Discovery społeczność kobiet skupiona jest w WBD Women’s Network. Co ciekawe, należą do niej również mężczyźni, którzy wspierają swoje koleżanki i współpracowniczki. Celem WBD Women’s Network jest przede wszystkim jak najlepsze wykorzystanie siły, potencjału i talentów kobiet, poprzez dostarczanie im programów rozwojowych i organizowanie wydarzeń, które łączą i inspirują kobiety. Jedną z najważniejszych inicjatyw, które zrodziły się na forum WBD Women’s Network jest opisany wyżej program rozwojowy Leading Women.
W BNP Paribas powołano grupę „Kobiety zmieniające BNP Paribas”. Jednym z pierwszych rezultatów jej pracy był autorski program rozwojowy dla kobiet Women UP. W Credit Suisse działają sieci IT Women’s Champions oraz Poland Women’s Network, które organizują szkolenia, spotkania networkingowe i inne inicjatywy ukierunkowane na rozwój kobiet. W PwC funkcjonuje program PwC for Women, którego celem jest wymiana doświadczeń pomiędzy kobietami oraz aktywne wspieranie równości płci w codziennej pracy. Inicjatywa promuje także kobiece przywództwo, zachęcając panie zajmujące wysokie stanowiska w firmie do dzielenia się swoimi doświadczeniami. Kobiece sieci networkingowe budują u kobiet poczucie wspólnoty, a ich spotkania są okazją do wzajemnego inspirowania się.
Bezcenne „role models”
W przeprowadzonym przez Boston Consulting na grupie 16,500 pracowników badaniu, za najskuteczniejsze narzędzie wspierania różnorodności kobiety uznały widoczne przywództwo liderek, ich aktywność w zarządach oraz na poziomie wyższego kierownictwa. Z kolei z badania przeprowadzonego przez firmę McKinsey wynika, że większy udział kobiet w zarządach przekłada się na ich większą obecność na stanowiskach menedżerskich w organizacji. Członkinie zarządu i liderki stają się wzorem do naśladowania dla swoich koleżanek i sponsorują ich rozwój. Zarządy z dużą reprezentacją kobiet są też bardziej zdeterminowane, by osiągnąć większą różnorodność pod względem płci w firmie, często po prostu przy różnych okazjach zadając pytanie: „Gdzie są kobiety?”. Istotną rolę pełni też występowanie wyższej rangi menedżerów w roli sponsorów, patronów i liderów w projektach dotyczących wyrównywania szans pomiędzy kobietami i mężczyznami w organizacji. W ING rangę tematom związanym z różnorodnością i włączaniem nadaje oficjalny patronat wiceprezesa zarządu. Program rozwojowy Liderki Razem w Orange Polska powstał z inspiracji Bożeny Leśniewskiej, Wiceprezeski Zarządu Orange Polska ds. Rynku Biznesowego oraz Jacka Kowalskiego, Członka Zarządu Orange Polska ds. Human Capital, z silnym wsparciem Prezesa Zarządu Orange Polska, Juliena Ducarroz. Zaangażowanie w program sponsorów z poziomu Zarządu wpłynęło na jego wartość merytoryczną i podniosło jego rangę w organizacji. Patronkami sieci kobiecej działającej w Warner Bros. są kobiety zasiadające w zarządzie firmy, w tym Kasia Kieli, President & Managing Director WBD w Polsce i CEO TVN.
Wspieranie kobiet w karierze nie może się ograniczać do programów wspierających macierzyństwo i typowego zestawu benefitów. Jeśli ma być skuteczne, musi oznaczać krytyczną analizę systemów, które decydują o ich doświadczeniach i stymulują je do rozwoju.
Co się wciąż nie udaje w kwestiach rozwoju kobiet?/Jakie błędy popełniają organizacje?
- Firmy zatrudniają coraz więcej kobiet, ale nie wspierają ich awansów. W efekcie, kobiety są słabo reprezentowane na stanowiskach kierowniczych i dyrektorskich. Często po kilku latach pracy „wypadają z organizacji” ze względu na brak możliwości rozwoju.
- Kultywowanie segregacji pionowej – sankcjonowanie zasady, że kobiety lepiej sprawdzają się w określonych specjalizacjach. Efektem jest duża reprezentacja kobiet w funkcjach wsparcia (np. administracji, HR, komunikacji) oraz ich brak w obszarach strategicznych (np. operacji, badań i rozwoju), gdzie praca jest lepiej płatna i łatwiej o awans na kluczowe stanowiska.
- Awansowanie/nagradzanie kobiet za faktyczne dokonania, a mężczyzn za potencjał. Często uważa się, że dla kobiety zawsze priorytetem pozostanie rodzina, a mężczyzna szybko zdobędzie potrzebne doświadczenie i będzie się mógł poświecić karierze.
- Wsparcie kobiet ograniczone do kwestii benefitów i macierzyństwa. Skuteczne wsparcie powinno oznaczać krytyczną analizę systemów, które kierują trajektoriami kariery zawodowej kobiet i wdrażanie rozwiązań, które tę karierę przyspieszają.
- Wspieranie wyłącznie konkretnych kobiet z wysokimi aspiracjami zawodowymi, zamiast wdrażania zmian systemowych. Często w organizacjach przyjmuje się, że kobiety są w mniejszym stopniu niż mężczyźni zainteresowane karierą.
- Część organizacji uważa wspieranie kobiet w rozwoju za naruszenie zasady równego traktowania. Te same firmy nie postrzegają tak jednak pomijania kobiet przebywających na urlopach rodzicielskich przy planowaniu podwyżek.
- Brak rzetelnej informacji zwrotnej – część menedżerów obawia się, że podwładna zareaguje emocjonalnie na krytykę. Ogranicza to możliwości rozwojowe kobiet.
- Oferowanie kobietom wyłącznie stanowisk i projektów wysokiego ryzyka, na których łatwo polec (zjawisko wysokiego klifu).
- Niezapewnianie kobietom takich samych zasobów (wsparcia współpracowników, budżetu, etc.) jak mężczyznom przy analogicznych projektach.
- Brak wsparcia dla ojców – patrzenie nieżyczliwym okiem na korzystanie przez nich z urlopów rodzicielskich czy L4 na dziecko. Uznawanie, że opieka nad dzieckiem to rola kobiety.
- Dopuszczanie do wykluczania kobiet podczas spotkań, przerywania ich wypowiedzi, nie obdarzania ich pomysłów taką samą uwagą, jak pomysłów mężczyzn. Przyczyną są nieświadome uprzedzenia, a rezultatem – mniejszy wpływ kobiet na podejmowane decyzje.
- Stosowanie podwójnych standardów – odmienne ocenianie tych samych postaw u kobiet i mężczyzn, np. jest nachalna – jest zdeterminowany, jest apodyktyczna – jest liderem, jest nastawiona na autopromocję – zna swoją wartość, jest biznesową harpią – odnosi sukcesy biznesowe. Silne i pewne swoich kompetencji kobiety są postrzegane jako „mało kobiece” i oceniane negatywnie. Z kolei miłe, skromne i opiekuńcze są często „chronione” przed trudnymi doświadczeniami, wyzwaniami zawodowymi – projektami, stanowiskami, odpowiedzialnością i … nie zdobywają kompetencji potrzebnych do rozwoju kariery.
- Skupianie się na różnicach między kobietami i mężczyznami, zamiast na tworzeniu procesów, struktur i systemów, które zapewnią obu płciom podobne doświadczenia w miejscu pracy.
Sytuacja kobiet w Polsce
- Tylko 39% wynosi obecnie wkład kobiet w PKB Polski, mimo że stanowią 52% populacji kraju. (Źródło: McKinsey)
- Tylko 64% kobiet w wieku produkcyjnym jest w Polsce aktywnych zawodowo(w UE średnio 68%). W tym samym czasie pracuje 78% mężczyzn. (Źródło: PwC, Women in Work Index 2022)
- 6%, czyli o 83 mld $, mogłoby wzrosnąć PKB Polski w skali roku dzięki zwiększeniu wskaźnika zatrudnienia kobiet do poziomu notowanego w Szwecji (81%). (Źródło: PwC, Women in Work Index 2022)
- Tylko 17,2% stanowiły na koniec 2022 r. kobiety we władzach 140 największych spółek notowanych na warszawskiej giełdzie papierów wartościowych. (Źródło 30% Club Poland)
- 8,7% wynosi w Polsce luka płacowa pomiędzy wynagrodzeniami kobiet i mężczyzn. Światowe Forum Ekonomiczne oceniło, że do wyrównania luki płacowej w naszym kraju potrzebujemy około 130 lat. (Źródło: Światowe Forum Ekonomiczne)
Publikacja przygotowania na podstawie raportu: Siła kobiet, który jest dostępny nieodpłatnie na stronie: https://wellbeingposwojemu.pl/sila-kobiet
Artykuł ukazał się w miesięczniku Personel i Zarządzanie
