Joanna Kotzian, Magdalena Pancewicz
O transformacji cyfrowej i jej niezwykłym przyspieszeniu podczas pandemii powiedziano już wiele. Wciąż chyba jednak nie do końca zdajemy sobie sprawę, w jaki sposób przełoży się ona na nasze doświadczenia jako pracowników, i jak – w dłuższej perspektywie – wpłynie na nasz wellbeing.
Jeszcze przed pandemią cyfryzacja i automatyzacja były uznawane za jeden z najważniejszych trendów biznesowych. Podczas pandemii przyspieszyły jednak na niespotykaną wcześniej skalę. Z badania firmy Barrett Values Centre (BVC) wynika, że w ciągu 6 pandemicznych tygodni w organizacjach dokonała się transformacja, która w normalnych warunkach zajęłaby od 5 do 7 lat. Było to m.in. konsekwencją wymuszonego potrzebą izolacji przejścia na pracę zdalną. Wiele firm inwestowało także w rozwiązania cyfrowe i automatyzację dla uniknięcia biznesowych konsekwencji lockdownu. W szybkim trybie zaczęliśmy korzystać z nowych narzędzi, zmienialiśmy styl pracy oraz sposób realizacji procesów HR. Na efekty nie trzeba było długo czekać. Nowoczesne rozwiązania technologiczne wykorzystywane są dziś na każdym etapie cyklu zatrudnienia – od rekrutacji, przez onboarding, komunikację, rozwój kompetencji, budowanie zaangażowania, ocenę, badanie satysfakcji i zaangażowania, po komunikację wewnętrzną. Kształtują nasze doświadczenia jako kandydatów i pracowników. Mają wpływ na sposób wykonywania przez nas obowiązków, na narzędzia, z których korzystamy oraz środowisko, w którym pracujemy.A także na to, jak postrzegamy swoich pracodawców.
Od 5 do 7 lat zajęłyby zmiany przeprowadzone w organizacjach w ciągu 6 pandemicznych tygodni (Źródło: Barret Values Centre)
97% dyrektorów zarządzających potwierdziło, że pandemia znacznie przyspieszyła technologiczną rewolucję w ich firmach (Źródło: Forbes, 2020)
79% dyrektorów zarządzających przyznaje, że Covid-19 wpłynął na podwyższenie budżetów na digitalizację i rozwój technologii (Źródło: Forbes, 2020)
Komunikacja i współpraca
Utrzymanie ciągłości procesów i zapewnienie ludziom poczucia bezpieczeństwa w pierwszych miesiącach pandemii nie byłoby możliwe, gdyby nie nowe narzędzia komunikacji i współpracy. Na znaczeniu zyskały nie tylko platformy, takie jak Zoom czy Teams, ale także firmowy Intranet, wewnętrzne sieci społecznościowe (np. Yammer czy Workplace) oraz firmowe vlogi. Nowe narzędzia zaoferowały nową jakość komunikacji, umożliwiając pracownikom nie tylko lekturę treści, ale również interakcję z autorem i nawiązanie dyskusji, np. poprzez opcję komentowania czy możliwość oceny przydatności treści. Dzięki temu komunikacja nie przebiega jednostronnie. Pracownicy mogą wymieniać się pomysłami i wspólnie je rozwijać. W nowoczesnych rozwiązaniach intranetowych tworzą profile użytkownika, dzięki którym otrzymują spersonalizowane treści i interesujące ich artykuły. Ważne informacje są przekazywane szybciej, docierają do odpowiednich osób, a pracownicy mogą współtworzyć komunikację w firmie.
W nowych warunkach i dzięki nowym narzędziom, komunikacja wewnętrzna stała się bardziej intensywna, transparentna i precyzyjna. Ważne informacje pochodziły znacznie częściej od głównodowodzących w firmach, nowoczesne narzędzia komunikacyjne pozwoliły im pozostać w kontakcie z ludźmi. W badaniu przeprowadzonym przez KPMG 68% dyrektorów zarządzających stwierdziło, że komunikacja w ich firmach podczas pandemii poprawiła się (2020 KPMG CEO Outlook, Covid-19 Special Edition). Jednym z efektów poprawy komunikacji wewnętrznej jest niespotykany wcześniej wzrost zaufania do biznesu i pracodawców. 61% badanych w globalnej ankiecie Edelman Trust Barometer 2021 przyznaje biznesowi pierwsze miejsce, przed rządem (58 procent), mediami tradycyjnymi (57 procent) i mediami społecznościowymi (39 procent). Najbardziej godny zaufania według ankietowanych, jest ich własny pracodawca – zdanie takie wyraziło aż 76 procent badanych. Wzrosło także zaufanie do dyrektorów zarządzających. Trudno się zatem dziwić, że, w cytowanym już badaniu KPMG, aż 77% z nich deklaruje, że będzie w dalszym ciągu rozwijać narzędzia online w obszarze współpracy i komunikowania się.
Na potrzeby komunikacji HR firmy sięgają m.in. po chatboty, którym pracownicy mogą zadać wszystkie pytania kierowane dotąd do działu HR i administracji. Podobne rozwiązanie wdrożyła m.in. Grupa Żywiec.
Od employer brandingu do onboardingu
Inwazję nowych technologii wyraźnie widać także w obszarze employer brandingu. Na początku pandemii pracodawcy cięli wydatki w tym obszarze, wydawało się bowiem, że działania Employer Brandingowe nie będą możliwe podczas lockdownu. Bardzo szybko przekonali się jednak, że do kandydatów można docierać nowymi kanałami. Firma farmaceutyczna Boehringer Ingelheim cały program ambasadorski zorganizowała i poprowadziła zdalnie, począwszy od rekrutacji i onboardingu ambasadorów, poprzez integrację, spotkania z pracownikami, szkolenia i warsztaty, webinaria – lokalne i ogólnopolskie, a także quizy i konkursy dla studentów. Korzystała przy tym z popularnych platform online, komunikatorów i wewnętrznych grup w mediach społecznościowych. Nowe technologie nie tylko umożliwiły realizację programu podczas pandemii, ale także pozwoliły na jego wzbogacenie o nowe elementy i zapewniły wyższą frekwencję w organizowanych przez firmę wydarzeniach. Budimex z kolei zaprosił studentów na wirtualne targi pracy w formie webinariów oraz live’ów dostępnych na YouTube. Swoją kampanię na program stażowy z powodzeniem realizuje w sieci także PwC – do sprawdzania kompetencji kandydatów służy firmie platforma z nowoczesnym i interaktywnym zestawem gier rekrutacyjnych, a proces weryfikacji umiejętności językowych odbywa się za pośrednictwem platformy do video interview. Podczas pandemii także ostatni etap rekrutacji – Assessment Center lub rozmowa rekrutacyjna zawierająca zadanie biznesowe do rozwiązania – odbywa się w pełni wirtualnie.
Przed pandemią większość rekruterów spotykała się twarzą w twarz z kandydatami. Dziś takie spotkania odbywają się na platformach komunikacyjnych, a rekruter coraz częściej – przynajmniej na początkowych etapach rekrutacji – zastępowany jest przez sztuczną inteligencję. Chatboty wskazują kandydatom pasujące do ich profili oferty pracy i odpowiadają na ich pytania. Na polskim rynku w procesie rekrutacji korzystają z nich m.in. Budimex, Aviva czy PKO Bank Polski. W innych krajach sztuczna inteligencja coraz częściej zamiast rekrutera podejmuje decyzję o wyborze najlepszego kandydata do pracy. W Wielkiej Brytanii korzystają z niej m.in. Unilever, IKEA, Goldman Sachs i Vodafone. Kandydat za pomocą smartfona lub laptopa odpowiada na zestaw wcześniej zaprogramowanych pytań, a AI analizuje jego głos, język ciała, mimikę twarzy, by ustalić, czy pasuje do oferowanego stanowiska. Przy ocenie kompetencji kandydata bierze pod uwagę profile wyróżniających się pracowników.
Jednym z największych wyzwań w okresie pandemii był dla firm onboarding. Tutaj także pomocne okazały się nowoczesne technologie. Większość firm przeniosło proces wdrożenia na platformy komunikacyjne, niektóre, jak np. T-Mobile, sięgały po grywalizację. W PKN ORLEN jeszcze przed pandemią wdrożono aplikację „Adapptacja”, która ułatwia onboarding i pozwala nowym pracownikom szybko odnaleźć się w firmie. W aplikacji pracownikom przypisywane są zadania, stanowiące rodzaj mapy drogowej po procesie adaptacji, najczęściej używanych narzędziach informatycznych oraz regulaminach, z którymi muszą się zapoznać. W trakcie pandemii z aplikacji zaczęły korzystać pozostałe spółki Grupy ORLEN. W PwC onboarding rozpoczyna się jeszcze zanim pracownik oficjalnie dołączy do organizacji. Po podjęciu decyzji o zatrudnieniu otrzymuje link do specjalnej platformy networkingowej, na której może dowiedzieć się więcej o firmie, poznać lepiej jej kulturę organizacyjną i kolegów, którzy, podobnie jak on, niedawno dołączyli do zespołu.
Technologiczna rewolucja w rozwoju
Rezygnacja z warsztatów w salach szkoleniowych nie oznaczała zaprzestania w firmach działań rozwojowych. Towarzyszący lockdownowi wysyp kursów online realizowanych przez rozmaite instytucje zlikwidował geograficzne i finansowe ograniczenia w dostępie do wiedzy. – Nowa rzeczywistość przyśpieszyła proces digitalizacji nauczania. E-learning stał się głównym formatem szkoleniowym w większości firm i uczelni – mówiBartłomiej Polakowski, CEE Learning Technologies Leader w PwC. – Umocniły się też nowe trendy – rozwijają się narzędzia do analizy danych o użytkownikach szkoleń, upowszechniają rozwiązania wspierające dopasowanie materiałów szkoleniowych do profilu, preferencji i indywidualnych potrzeb pracownika (personalizacja), na szerszą skalę zaczęto wykorzystywać w szkoleniach rzeczywistość wirtualną (VR).
Dobrym przykładem jest platforma szkoleniowa Virti, która podczas pandemii uczyła pracowników, jak korzystać ze środków ochrony osobistej, jak opiekować się pacjentami oraz jak ich intubować.
Do strefy online przeniesione zostały nie tylko spotkania, szkolenia, dokumenty czy „burze mózgów”, ale też firmowe integracje i nieformalne spotkania zespołów. Pracodawcy otrzymali impuls do inwestycji w nowe technologie wspierające pracowników nie tylko w wykonywaniu obowiązków, ale także w utrzymaniu motywacji, zaangażowania i dobrego samopoczucia.
Wyzwania związane z pracą hybrydową
Większość organizacji zamierza docelowo wdrożyć hybrydowego modelu pracy, w którym pracownik może wybierać, gdzie i jak będzie pracował. Oznacza to dalsze upowszechnianie się rozwiązań umożliwiających współpracę niezależnie od tego, gdzie znajdują się pracownicy, takich jak mechanizmy zdalnego dostępu (VPN, aplikacje dostarczane z chmury), systemy komunikacyjne (email, komunikatory, wideokonferencje), platformy do spotkań online, firmowe sieci społecznościowe czy narzędzia pracy grupowej umożliwiające np. współdzielenie plików. Technologie wspierają też pracowników w wyborze miejsca pracy i jej organizacji, np. Colliers Mobility Pass w ramach jednej aplikacji oferuje użytkownikom dostęp do ponad 5000 co-worków na świecie, w tym ponad 70 w Polsce.
W przypadku pracy zdalnej i hybrydowej jednym z największym wyzwań jest utrzymanie wysokiego poziomu zaangażowania pracowników. Trudno się zatem dziwić bardzo intensywnemu rozwojowi rynku platform, które integrują dane z wielu źródeł i łączą je z systemami do zarządzania projektami, grywalizacją, systemami benefitowymi, systemami do zarządzania wynikami pracownika oraz jego rozwojem. People Happiness Assessment Tool to narzędzie wykorzystujące sztuczną inteligencję, by w oparciu o dane zarządzać kapitałem ludzkim. Platformy do oceny kompetencji oraz badań 360°, takie jak Great People Inside pozwalają tworzyć spersonalizowane oceny i plany rozwoju. Kompleksowe platformy łączące obszary wellbeing i benefitów, jak Worksmile, budują zaangażowanie pracowników.
Technologie mają wpływ na zadowolenie z pracy i samopoczucie oraz ułatwiają dostarczanie rozwiązań, które wspierają wellbeing pracowników. Poza treningami i webinariami, w firmach pojawiają się m.in. chatboty odpowiadające na pytania z obszaru zdrowia, aplikacje wellness i medytacyjne, narzędzia monitorujące stan zdrowia pracowników czy dostępne ‘na żądanie’ porady ekspertów. Rozmaite aplikacje służą do planowania zbilansowanej diety, ćwiczeń, monitorują aktywność fizyczną, stan zdrowia i sen. Te same mechanizmy, które budują atrakcyjność świata online i utrzymują nasze zaangażowanie, motywują do poprawy kondycji i dbałości o własne zdrowie. Coraz częściej są także wykorzystywane na potrzeby wsparcia psychologicznego. Zwłaszcza – że jak pokazują badania firmy Oracle z 2020 r., – 68% pracowników z problemem dotyczącym zdrowia mentalnego wolałoby zwrócić się do robota niż do swojego przełożonego.
Póki co dostrzegamy więcej zalet niż wad technologicznej rewolucji – miejsca pracy o wysokim poziomie zaawansowania technologicznego postrzegamy jako bardziej atrakcyjne i przyjazne. Jak wynika z badania przeprowadzonego przez firmę Colliers, 90% pracowników ceni sobie elastyczność, jaką oferują nam praca zdalna i wspierające ją technologie. Coraz głośniej mówi się jednak także o potrzebie odpowiedzialnego korzystania z technologii.
Przeciwdziałanie zagrożeniom
Wykorzystanie zalet płynących z technologii otwiera nowe możliwości – pracownicy mogą pracować z dowolnego miejsca, w dowolnym czasie. Z drugiej strony, brak regularnego kontaktu ze współpracownikami i rozluźnianie się relacji międzyludzkich prowadzi do poczucia wyobcowania i samotności, a w konsekwencji zwiększa ryzyka związane ze zdrowiem mentalnym.
Elastyczność miejsca i czasu pracy pozwala pracownikom na realizację pasji, podróże czy łatwiejsze godzenie ról życiowych. Jednak przy takiej formie zatrudnienia trudno zapewnić sobie ergonomiczne stanowisko pracy. Najczęściej obowiązki wykonujemy korzystając z kuchennego stołu, kanapy czy fotela.
Płynne granice między rzeczywistością wirtualną a światem realnym sprawiają, że coraz częściej wpadamy w tryb „always on” – jesteśmy gotowi na kontakt w sprawach zawodowych 24 godziny na dobę 7 dni w tygodniu. Coraz trudniej przychodzi nam się odłączyć. Rodzi to poważne konsekwencje:
● Nadmierna ilość bodźców i informacji prowadzi do problemów z koncentracją.
● Odbieranie i wysyłanie wiadomości poza standardowymi godzinami pracy wpływa na poziom odczuwanego przez nas stresu.
● Długotrwały kontakt z „niebieskimi ekranami” laptopów, komputerów, smartfonów sprawia, że rośnie liczba osób, które cierpią na bezsenność.
● Kompulsywne korzystanie z Internetu oraz narastający konflikt między życiem zawodowym i prywatnym nasilają zagrożenie pracoholizmem.
Mając świadomość związanych z pracą zdalną i kulturą „always-on” zagrożeń, coraz więcej pracodawców stara się edukować pracowników, w jaki sposób świadomie korzystać z technologii. Podobne szkolenia przeprowadziły podczas pandemii m.in. firmy Colliers, Nivea, Boehringer Ingelheim oraz Hager Group.
Pracodawcy wprowadzają też zasady i procedury, które mają chronić ludzi przed negatywnym wpływem technologii na ich zdrowie i samopoczucie. Np. Volkswagen w Niemczech wprowadził mechanizm blokujący wysyłanie e-maili trzydzieści minut po opuszczeniu stanowiska przez pracownika i przepuszczający je na pół godziny przed rozpoczęciem następnego dnia pracy. Z kolei firma konsultingowa Vynamic z Filadelfii wprowadziła zaleciła pracownikom powstrzymanie się od wysyłania e-maili między 22:00 a 7:00 w tygodniu oraz w weekendy.
Za kulturę always-on odpowiedzialne są nie tylko technologie, ale także oczekiwania organizacji oraz postawy menedżerów. Oczekiwania firmy mają wpływ na to, że menedżerowie wysyłają do podwładnych maile późno w nocy, z kolei zachowania menadżerów wzmacniają określoną kulturę organizacyjną. Dlatego, chcąc przeciwdziałać kulturze always-on, warto spojrzeć na sytuację z różnych perspektyw. Pamiętajmy, że na koniec dnia, technologie mają służyć nam, a nie my im. Dlatego korzystajmy z nich mądrze.
Jak pracodawca może zapobiegać kulturze „always on” w organizacji?
- Szanując czas prywatny pracowników, ich prawo do odłączenia się od mediów i technologii po wyjściu z pracy ,
- Ustalając z pracownikami zasady korzystania z poczty elektronicznej, kontaktu telefonicznego po godzinach pracy oraz pracy powyżej przyjętych norm.
- Blokując możliwość wysyłania e-maili po godzinach pracy
- Wprowadzając do maili managerów stopki z informacją, że nie ma potrzeby odpowiadania na ich wiadomości poza godzinami pracy
- Ucząc liderów przestrzegania prawa podwładnych do prywatności i czasu wolnego
- Zachęcając pracowników do odkładania laptopów, tabletów, smartfonów itp. urządzeń podczas spotkań – będą bardziej skoncentrowani na tematyce spotkania
- Unikając chwalenia pracowników za pracę po godzinach
- Organizując w firmie szkolenia na temat zagrożeń wynikających z kultury „always-on”.
- Prowadząc szkolenia na temat tego, jak chronić dzieci przed negatywnym wpływem Internetu i mediów społecznościowych
Jak możemy zadbać o siebie?
1. Monitorując ilość czasu spędzanego w kontakcie z technologią w pracy i w czasie wolnym
2. Wprowadzając ograniczenia w czasie korzystania z mediów społecznościowych
3. Zmieniając ekran telefonu na czarno-biały
4. Fundując sobie technologiczne detoksy, np. wyłączając telefon na jedną czy dwie godziny dziennie, zostawiając go w domu, gdy wybierasz się na spacer.
5. Spędzając przerwy w pracy z dala od biurka i urządzeń technologicznych
6. Korzystając po pracy z prywatnego telefonu
7. Ograniczając w swoim telefonie liczbę powiadomień typu push notice.
8. Zarządzając komunikacją z innymi, np. uprzedzając kolegów, kiedy jesteś dostępny pod telefonem, a kiedy nie.
9. Unikając odpowiadania na maile z urlopu i w czasie zwolnień lekarskich.
10. Zastanawiając się przed wysłaniem wiadomości po pracy ̶ czy naprawdę musi jeszcze dziś dotrzeć do adresata?
11. Unikając korzystania z urządzeń technologicznych podczas spotkań zawodowych i prywatnych.
12. Podejmując aktywności, które wymuszają odłączenie się, np. zabawa z dziećmi, ćwiczenia fizyczne, praca w ogrodzie.
13. Usuwając z sypialni urządzenia technologiczne, zastępując smartfona budzikiem.
14. Unikając sprawdzania wiadomości przed położeniem się spać.
Artykuł powstał na podstawie raportu Well.hr pt. „W cyfrowym świecie. Jak technologie wpływają na wellbeing pracowników.” Pełna wersja raportu jest dostępna nieodpłatnie na stronie: http://wcyfrowymswiecie.pl